基于人性的激励创新

作者:金大松 610次2019-09-24 08:42更新

人性,顾名思义,就是人的本性。人性虽不敢妄谈,但人的基本欲求人人皆能体会,归纳起来,有四个要点。

一、趋利避害

趋利避害几乎是生物界的天然法则,看似简单,但放在已不满足于生理需求全需求的人群中,情况就变得复杂了:什么是利?什么是害?如何趋?如何避为何而来?害因何而去?短期与长期的利害关系如何平衡?利与害真的与期辈的为正相关吗?等等。“利”和“害”因人、因时、因条件而变,必须用动态的眼

去判断,才可以准确把握人心“趋”和“避”的形势。

比如,公司会议常常有人迟到,让一群人等姗姗来迟的那几个人,实在是对组织资源的巨大浪费。于是,公司出台了一项惩罚措施:“凡会议迟到者,罚款50元其效果如何呢?一切照旧,情况没有得到丝毫改善。那么,看看联想怎么做的。联想在创立之初也面临同样的问题,备受困扰,后来的解决方案其实很简单,据柳传志介绍:开会时,迟到的人进来之后,主持人立刻将会议停下来,让退到的人在会场站一分钟再回到座位就座,主持人继续开会,无论迟到的人地位高低,一律如此。如果主持人没有这么做怎么办?柳传志就要求主持人会后到他的办公室站一分钟再回去。柳传志说,人都是要面子的,这种处罚很简单,但是它比扣罚50元、10元钱有效得多。此后,联想开会基本上没有人迟到了。

从这个例子可以发现,利害关系是相对的、主观的、纯心理认知的。正常的职人都知道迟到是一件不光彩的行为,至少在主观上他并不希望迟到,但是忙碌的工作常常与会议时间冲突,对多数员工来说,50元的罚款并不能让他心痛,且极可能成为替代迟到羞耻感的交换物。那么,是不是多罚一点,罚到他心痛就有效了呢?未必!金钱是可量化的,使用在一些不能绝对化要求的事件上会产生较大的后遗症就拿开会这件事来说,有的人迟到可能真的是由于工作需要不得已,被罚的人自然愤愤不平,下一次他就要考虑是否要消极对待两者的矛盾了。柳传志谙晓此心理于是采用不罚钱,驳斥不准时到会者的面子的方法,而那些真的因工作需要而迟到的人,也会稍许有些安慰

《长短经》说:“有刑法而无仁义则人怨,怨则怒也;有仁义而无刑法则人慢,慢则奸起也。本之以仁,成之以法,使两道而无偏重,则治之至也。虽然要顺应趋利避害的人性化需求,但应用时还不能孤立,既要讲利害关系也要讲仁义关系,阴阳互用才会圆满。如果一个组织只讲利害不讲仁义又会如何呢?那这个企业就没有人讲奉献、讲付出,事事出于利害的考虑,企业将不再有生机!

二、自我实现

你让员工有存在感吗?他感受到归属了吗?他相信自己是组织中的主人之一了吗?如果你做到了,他就有了归属于你/组织的理由。

马斯洛认为,人类价值体系存在两类不同的需要,一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动,称为低级需要,如生理需求、安全需求;另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要,称为高级需要,如社交需求、尊重需求、认知需要、审美需要、自我实现。马斯洛认为人最终是通过自我实现去满足多层次的需求系统,达到“高峰体验”,从而实现完美人格。

管理的活动中是否嵌入了帮助员工自我实现的环节,会对该管理方案是否得到认同产生重大影响。例如,上司对下属真诚的教练辅导,努力帮助被辅导者发挥优势、克服短板,除了让员工从中获取有意义的指导外,还能让他获得与上司开诚布公的交流(社交需求),令他感受到被重视、被关注(尊重需求),并从中获得新的发现与突破(自我实现)等。

三、渴望自由

匈牙利诗人裴多菲为世人留下百多年来在全世界广为传诵的诗篇:“生命诚可贵,爱情价更高。若为自由故,两者皆可抛。”由此可见,自由对于人的意义。

传统的以控制为导向的管理所采取的措施多半给予人强烈的控制感,在一些强调创新求变的组织中,传统意义上的管理办法越来越不适用。

心理学家对人之自由有这样的观点:“人在本质上应该是自由的,而最能体现人之自由的又是游戏。”因为人只有在自由时才游戏,也只有在游戏时才自由。这样,向往自由的人就会有一种“游戏冲动”,并通过这种冲动把“感性冲动”(自然)和“理性冲动”(社会)统一起来。人性有掠夺、贪婪、侵占、好斗、争夺的劣根性,如不加以引导,势必影响社会的安定,于是人类发明了各类游戏,让这种野蛮的冲动化为文明的行为。

由此可以得到这样的启示:管理的创新就是力图把原来看似冰冷、机械的管理活动,用一种游戏化的方式表现出来,让“游戏”推动管理规则的落实,也让“游戏”的心理冲淡对被控制感的抵触。这就是管理中注入游戏化因素的好处。

四、追求快乐

工作的趣味性恐怕是现代员工越来越关注的要素。如果能在管理中注入一些低成本的快乐元素,自然更能让管理焕发活力。

例如,有的企业对销售团队进行分小组PK竟赛,各小组拿出一定的现金作为对赌筹码。赌什么呢?自然是赌业绩。根据对赌的规则,业绩达标者胜出并领取奖金。这种游戏操作得当的话可一举多得,既达到好玩、开心的目的,又能形成强烈的你追我赶的氛围。下面列举竞赛的步骤

第一步:让竞赛与某种短期的行为改变挂钩。

例如,如果希望未来半年公司自主品牌的产品贸易额加大,除了调整佣金政策外还可举办为期一个月的销售竞赛活动,把需要的行为联系起来,便可达到预期目标。

第二步:开展团队竞赛

团队竞赛对团队文化的影响较大,在团队建设早期尤其显著,而且常常发现,优秀的销售员会对落后的队友伸出援手。注意:慎用个人竟赛,因为它常常会导致作弊和中伤行为。

第三步:围绕团队设置奖励

选择一种可以让获胜团队全体成员共同体验的奖励:一起到海边度假、一起烧烤起看世界杯喝扎啤……可将团队文化所受到的正面影响最大化。让大家有动力在下个月的竞赛中争取获胜,让个人的情感与团队产生链接。

第四步:每天发布竞赛情况。

及时向整个团队发布竞赛情况,至少每天一次,持续强化,这一点至为重要如果不能做到竞赛情况的每天更新,竞赛效果会大打折扣。

注意以下两个要点。

(1)妥善安排竞赛时闻。竞赛时间要长得足以带来行为的改变,又不能长到让销售员疲于应付。一般,1~2个月是理想的竟赛持续时间。

(2)避免过度竟赛。人的注意力资源极为有限,不要同时开展几场竞赛。

 

迎合人性特点创新绩效管理,释放更佳的激励性

有一个做高端品牌服装的企业,最头痛的是办公区人员的绩效难以量化。由于市场频变化,任务也常常临时调整,似乎固定的KP难以适用,加之企业以年轻的女性员工为主冰冷、生硬且复杂的数据难以唤起她们的工作热情。后来,采用了一个解决办法:

首先在每个职员的办公台上安置一个精致的小花瓶,要求前台每天至少提前15分钟到公司,接收每天送来的鲜花(干枯后仍能保留枝千);然后请各部门负责人每天至少提前5分钟到公司,先到前台领取一朵鲜花,插放在你认为昨日表现最优的职员的花瓶里(对于最优的标准,只有原则性的表述,并无明确界定);每到月末,将花朵数量作为考核结果,并根据数量排序划分出ABC3个层次进行公示。这个办法

看似粗放,却十分有效。假如你就是一名普通的职员,每天来到公司,内心多少有种期待:今天我的桌子上能否得到一支鲜花呢?当你看到花瓶里多了一朵格外新鲜的花儿,你的心情会如何昵?也许你期望落空,那攴鲜艳的花朵插在邻桌的花瓶里,你失望地瞄着那支精致却为他人开放的花儿,略有神思。不知不觉中,也许你的行为已经发生了变化。

一个好的绩效就是一个正确的目标,再辅以好的心情,自然达到好的效果。

改变,源于内心;创新,无处不在。


来源/作者:三毛人力资源网/金大松